在港大ICB(香港大学space中国商学院）听京东、搜狗、爱奇艺的HR校友分享

上周参加了学院组织的一场HR分享会，现场几位师姐和校友的交流，听得很过瘾，趁着最近比较勤奋写下来一些感受，既是分享交流，也是个个人的梳理和记录。我本人跟这次来分享的爱奇艺的人力资源经理迟文超差不多，在ICB上课还没有很长时间，但是很喜欢港大的分享文化，这次来做人力资源分享的还有来自搜狗的李状、京东的范津娜两位师姐。除了课堂上的同学之外，各级的校友及其他课程老师的分享都是扩展人脉的好机会，而且这种分享是建立在知识互享的基础上的，比那种一起参会散会的各种局走过场攒人脉来得有用的多，我觉得抛开功利的角度来看待人脉这件事情，真的非常有利于个人的成长和发展（相信一个资深HR的经验吧）。

其实平时我们做人力工作，是非常琐碎的，这三位师兄师姐的分享有很多战略层面的内容，我会给大家解释一下为什么我觉得这种战略分享对提升工作技能非常有效。虽然现实中HR的工作看似杂七杂八，而且提到战略往往是一个配合性的角色，再加上如果没有像三位师兄师姐背靠大公司的经验，那恐怕永远会停留在一个“上面定调子，下面写稿子”的调调上，可是我仍然要把这次在港大ICB听的内容分享给大家。

我个人工作有十年时间了，从一名招聘经理搞懂绩效、薪酬体系，外加懂得上下通达，重点是传达正能量，加之年过三十，人会向着一个稳定的方向发展，我觉得个人的职业地位虽然算不上不可撼动，可也谈得上不可或缺。但是随着公司的发展，我个人也有了一些职业担忧，我所在的公司是一家在新三板挂牌公司里市值排名前20的互联网公司，虽然还没有上主板那么的辉煌，但是各方面的成长压力也传导到了每个人身上，作为一个职场妈妈，不知道别人，我自己近两年总有种紧迫感，想重新构建一下知识体系，最差也可以做点心理建设工作（一个妇女的心理，不是什么人都敢说出来的）。

港大ICB的课由于上得还少，所以需要一个过程再跟大家分享，我先把这次听到的三位师兄师姐讲的内容给大家总结一下，因为我觉得这跟在港大ICB学的东西真的是一脉相承，能在工作上面有一些工具和理论以及方法供大家参考。

恩，接下来怎么说，如果你的公司正在经历一个很动荡的阶段（CEO想要搞事情），也许你可以找一些方法，做好配合把它变成一场真正的变革。

我先说一下，看这篇文章的人不见得都是互联网公司的，但是不管什么类型的公司，组织的变革，我想依我这些年的经验都只会大不会小，非互联网公司调结构特别容易是按职能来区分，几大部门几大部门的那种，分分合合，从小职能部门到大事业部，又从大事业部到新兴事业部，诸如此类的变来变去，我把这看成是一种业绩动力的变革，用搜狗李状师姐的话说，这是一种内部推动式的变革；但是互联网公司，发展的好了以后，用京东范津娜师姐的话说资本雄厚，这样的背景怎么变？所以互联网公司的变革是外在推动内在，即产品、客户、服务变成了核心动力，上面的话你可能感觉有些绕，换一种思路，外部变革有可能名字也变成了某某大事业部，但是目标是对外的，内部的凝聚力应该是加强了的，如果是内在变革，业绩驱动型的，各自为政了，可懂？

上面是一种组织架构变革思路，其实可以查一下各大互联网公司，像BAT的变革路径，再跟传统企业海尔、万科之类的做一下对比，可能思路更清晰，也可以找几张大牛公司的组织架构图作为工作工具，顺着这个思路推敲琢磨，就能大概体会到在组织变革层面上的互联网思维是怎么回事了。

接下来第二个分享内容，是在港大ICB课上听了一下，平时也不是完全没用，但是听了别人的分享解读，又有了重新认识的人力资源理论——三支柱模型（不熟悉的可以度娘）。我个人的职场角色类似HRBP，所谓的人力资源合作伙伴，通俗一点讲就是什么都操心的意思，我听了人家的三支柱执行经验（李状师姐主要讲的是我前面分享的组织架构，其余二位其实都在围绕三支柱在讲），我觉得最大的感触是：不是你做了就是做到了，这里面COE的角色应当被重视，所谓COE（center of expertise）领域专家，个人理解是：抛开书本答案，就是要理解如何从组织层面重视员工的个人发展路径，一般讲企业文化建设的公司，不管是不是互联网类别的，都会比较有培训意识，But，我觉得按照会上听到的分享，我们与这类顶级公司的差别还是很大。

继续说COE的问题，举一个COE的管理例子，在招聘环节如何体现COE(领域管理)的作用，我们公司的经验是要由招聘经理与用人部门一起来确定岗位职责，然后在招聘过程中再来不断跟用人部门沟通，以便在简历搜索过程中更匹配用人需求，这个环节做完以后，我们后面的工作还有很大的提升空间，比如爱奇艺的适用期为六个月，我想这六个月肯定不是出于工资合同之类的考虑，如果是这样那这家公司的口碑就可想而知了，所以小伙伴们要学好的一面，怎么可以让一个新员工接受六个月适用期的条件，肯定是物质上面的给予必不可少，然后就是在这样的一个周期里不断的确认员工与公司的匹配程度，我们通常三个月适用期里其实根本没用好人，新人的合适与否人力部门已经退出了，成绩是用人部门给的，也就是说招聘过程结束后，HR往往就变成了一个外部计分器和一个流程管理员，这个员工所有的问题HR层面都属于被动接收，达不到COE的要求，这个真的需要我们HR跟进，适用期是一个关键的问题，所以有关COE的设计在我们的工作内容里还有很大的扩展空间，而且不光是适应期的问题，还有部门合并，老员工提升等等等等，都需要提升COE的角色职能。

以上是我这次听了三个大咖公司分享的一些感触，和一些真正牵动我神精的敏感点，放在这里算是抛砖引玉吧，大家可以跟我交流，看看我能回答一些什么。