请问可以从哪些渠道了解华为、阿里、腾讯、字节、美团、小米等公司的组织构架和运作机制?

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华为、大疆、小米、阿里、字节跳动、腾讯、网易、美团、拼多多等大型企业要学习美军养用分离模式的组织结构为什么一定要扁平化?

组织结构为什么一定要扁平呢?因为扁平才能快速决策,才不会有那么多管理链条上的汇报,让组织灵动而不臃肿,敏锐地捕捉到环境中的各种生存机遇,随机应变。

在成功的组织里,小和扁平似乎是一对矛盾。组织最初总是小的,小组织总是扁平的,但成功的小组织总会慢慢长大,而长大之后,出于管理的需要,如果要维持小团队,就会衍生出很多管理层级,导致组织不再扁平。

在官僚组织中,拆开去看,任何一个管理者的管理范围,大多也只有6~8人,符合小团队的定义,然而,从一线员工到组织的最高决策者之间,通常隔有很多管理层级。

中国古代军队编制,五人为一伍,五伍为一队,四队为一阵,五阵为一营,五营为一路,五路为一军。每个管理层级下都只有4~5个人,但一军总人数已达到12 500人,从一线士兵到军,中间隔了6层。

一线员工的声音,要么传不到组织的最高决策者那里,要么传到组织的最高决策者那里时早已失真。

一般来说,信息在每层大概能有80%的保真度,这样信息在第一层能维持80%的真实性,在第二层能维持约60%的真实性,到第三层则就只剩下约50%的真实性了,第四层时则只剩下约40%的真实性,已经基本失真了。

基于这一漏斗效应,组织的管理层级一般建议不超过3层。

一方面,组织要足够小;

另一方面,组织又要足够扁平。

这是否意味着,成功的组织只能永远保持小规模呢?

成功的组织就永远不应该长大呢?

如何化解组织扁平和组织规模这对矛盾?

一、星形组织

一种解决之道是建立像卫星一样的星形组织(见图1)。组织层级越接近一线,组织规模应该越小,以维持小团队运作模式,而在更偏顶层的组织里,无须遵循小团队管理模式。

因为管理层级越高,管理人员越偏向于进行宏观管理,而宏观管理通常相对稳定且有更多规律可循,不用维持小团队管理模式。

这世界总是大道至简,好比在宏观宇宙里,你可以精确地预测哈雷彗星在何时回归,而在微观世界里,你甚至很难预测下一秒粒子会出现在何处。

越宏观,越简单;越微观,越繁复。

上一个台阶看问题,看到的是化繁为简,高层应该将精力聚焦在关系公司生死的方向性问题上,而将具体的执行细节充分授权一线。

图1:星形组织

二、妙佑模式

另一种解决之道是妙佑模式。

在医疗界,美国的妙佑诊所(Mayo Clinic)是人们心目中的圣地麦加。妙佑诊所由妙佑医生创建于1864年,最初以救治美国南北战争伤员为主。战后妙佑医生的两个儿子继承了诊所,把妙佑诊所建成了一个非营利机构。

2020年7月28日《美国新闻与世界报道》发布了美国最佳医院排行榜,在全美6000多所医疗机构的排名中,妙佑诊所位居榜首,这是妙佑诊所第五次荣登榜首了。

在所有排名的16个临床科室中,妙佑诊所6个科室排名第一,2个科室排名第二,3个科室排名第三。妙佑诊所名列前茅的科室多于美国任何其他医疗机构。

妙佑诊所每年为来自全球136个国家和地区的超过130万病人提供最好的医疗服务,是全球公认的医疗终极目的地。

美国亚利桑那州妙佑诊所器官外科主任兼肝脏外科专家大卫·摩里根分享过一个故事:

医院的一位肿瘤专家为一位得了肝脏转移性结肠癌的患者拍了一些片子。之后,这位专家给我打了一个电话征求我对这些片子的看法。于是,我们坐在电脑屏幕前(对方专家在诊所,而我在医院),共同就那些片子分析该病例。随后,我与放射科医师讨论了他对这些图像细微差别的看法。

根据商讨的意见,我们初步决定切除患者的转移病灶,不能切除的部分则实施射频消融术。以此为基础,我会为患者安置动脉内导管和化疗泵,以便那位肿瘤专家可以在手术几周后,为患者进行肝化疗,以降低肿瘤复发的概率,最大限度地延长病患的生命。

在这个案例中,涉及了肿瘤科、肝脏外科、放射科三个科室的协同努力。妙佑诊所和其他很多医院一样,也细分为多个专门科室。然而,与其他很多医院不同的是,妙佑采用的是团队医疗模式,就像上面这个案例所描述的那样。所谓团队医疗,就是针对一个患者的病情以团队合作的方式为患者诊断和治疗。

一个人去妙佑诊所就诊时,医生会仔细认真地检查,当他认为有必要时,他会主动邀请其他专科医生加入进来,共同研究如何解决患者的问题。在妙佑诊所为患者提供服务的不只是一位医生,而是整个组织。通常情况下,为患者治疗的出诊医师负责与妙佑诊所内其他医生协调沟通,定制医疗护理方案。

大多数妙佑诊所的患者只接受一位医生的治疗,而那位医生会与其他医生进行非正式协商确定诊断结果并定制治疗方案。根据患者的情况不同,外科医生、手术室护士、技术人员、受过专业训练的护士、营养学专家、理疗专家、社会工作者等都有可能加入这个团队。

在对一位患者进行医疗护理之后,团队成员会重新组合,接着为其他患者提供医疗服务。一般情况下,到妙佑诊所寻求治疗的患者都是四处求医无法解决问题,最后才找到妙佑诊所就诊。因此妙佑诊所面临的疑难杂症比较多,只有以团队合作的医疗模式才可以应对疑难杂症。

妙佑诊所的创始人威廉J.妙佑医生曾说:“医学发展成为一门合作的科学已成必然趋势,为了患者的利益,医生、专家、实验工作者应共同联合协作,互相依赖支持,解决诊断和医治过程中随时发生的难题。”

妙佑模式打破了传统各个科室之间的边界,直接围绕患者的病情进行灵活组队。在面向病人的界面上,妙佑诊所的组织是扁平的。

三、美军养用分离模式

美军从军种上,分为海军、陆军、空军、海军陆战队、国民警卫队及空天军6个军种,共同向美国国防部负责。各军种下按照军、师、旅、营、连、排、组等编制进行日常操练和管理。

陆军有陆军的战术,空军有空军的打法,每个军种在技能操练上大不相同,因而分门别类地进行管理非常必要,这可以提升各个军种的专业水准。然而,可以想见的是,这种组织设置非常官僚化,导致决策链条拉得很长,战时会错失很多战机。

美军如何解决这一问题呢?

美军采用了军令和军政系统分开的做法。军种主建,陆、海、空等军种负责行政管理、部队建设、战备训练、兵役动员、武器采购、后勤等事务。在此之外,美军成立了参谋长联席会议,作为美军的军令系统。军区主战,负责实际战事。

军政系统机构庞大,以文职人员为主,实行多部门体制;军令系统机构精干,职能部门围绕作战设置,突出核心功能。美军把用兵系统中最关键的部分—联合作战司令部定义为“用户”,把养兵系统定义为“产品的生产者”,即部队的提供者。军政军令分开,养用分离,各取所长(见图2)。

图2:美军组织结构

美军这种方式,一方面保留了军队的传统组织层级,同时又确保了战时指挥系统的扁平化,是大型组织对抗过深组织层级的一种有效模式。

华为充分借鉴了美军的这一模式,在内部引入了项目型组织的概念。

2015年,华为明确提出要“从以功能型组织为中心,向以项目型组织为中心转变”。

2016年,华为轮值CEO郭平在新年致辞中提道:“新的一年来了,我们将开始5~10年的改革—让听得到炮火的人能呼唤到炮火的改革,实施大平台支持精兵作战的战略,并逐步开始管理权和指挥权的分离。”他指出,“随着华为公司规模的扩大,未来的管理架构要能够给予支撑。

过去20年,一直是集中式的管理模式,决策都是从总部发出,下面直接执行的。

而面向未来,将出现越来越多的不确定性,可能不再是上面决策、下面执行,问题就可以得到解决的。

新形势要求我们考虑去中心化,让各个层级承担更大的挑战,应对更多的风险,因此提出了大平台支持一线精兵作战”。

项目型组织围绕若干项目目标,横跨多个职能部门组成一个虚拟团队,项目有项目办公室,相当于美军的作战司令部,负责实际的调兵遣将,而职能部门则负责人员能力提升、团队建设、绩效考核、职级评定等行政类工作。

这种养用分离的组织模式,既确保了员工有足够的专业纵深,可以持续地进行能力沉淀,做到技术过硬,同时也支持了围绕客户需求的灵活的项目攻坚,能打胜仗。

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全文完~

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