前上海家化董事长的一手经验谈 | 42章经

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本文根据 42章经商学院 消费增长营部分课程整理而来。

 

葛文耀，前上海家化董事长，现铭耀资本创始合伙人。其 1985 年起担任上海家化厂厂长，后于 1992 - 2013 年间担任家化股份董事长、总经理，打造了旗下“六神”、“佰草集”、“双妹”、“美加净”、“高夫”等多个知名品牌，后创立铭耀资本，参与投资了上海上美（韩束）、桃园眷村、重庆百亚等多家企业。

 

在讲之前，先问大家一个问题，消费一辆汽车要多少钱？

 

一百万。

 

一辆轿车卖一百万，那它的出厂价多少？

 

九十万。

 

去掉毛利费用税收，溯源到汽车零部件的材料，一辆汽车从根源上是什么？

 

是第一产业的铁矿石、铜矿石、羊皮、化工这些东西。

 

消费一辆汽车，其实到最后物资才一万块钱，从一万块钱到一百万，这中间从材料到零件到部件再到汽车，一道道增加了 99 万净产值。

 

所以消费能极大拉动生产。

 

之前我在财大念经济学，写硕士论文，看马克思主义经济学，说在生产、分配、交换、消费、生产的周期中，生产是起点，也是终点。

 

但是中国发展到今天，不能掉入中等收入陷阱，未来起码 80% 的中国人是中产。 投资、出口、消费三驾马车中，只有消费能带来持续增长。

 

所以，经济时代在变，现在消费是起点，消费是终点。

 

那么，今天我把内容分成两部分，第一部分讲宏观，先给大家信心。 第二部分再讲消费应该怎么看、怎么做。

 

一）中国消费市场离饱和至少还有三十年

 

我从 1985 年起担任上海家化厂长，当时家化资产 400 万，到 1990 年利税达到 1 个亿，毛利达到 2400 万，在全国所有企业中排 200 多名。

 

但是，当时外资进来，光是广告就打了 30 个亿，上海 500 家企业，因为外资死掉的起码有 490 家，尤其是乡镇企业，都死掉了。

 

后来这些国企和乡镇企业怎么东山再起的？

 

主要是靠做低端消费品。

 

所谓低端消费品，指的是那些毛利率在 30% 以下的商品，比如饮用水、食用油、牛奶、洗衣粉等等。

 

而外国人只做毛利率在 40% 以上的中高端产品。 所以像娃哈哈、双汇、格力都是通过做低端起来的，当时我们管它们叫做，离外资比较远的本土品牌。

 

这让我察觉到，中国市场很特殊，是二元的。

 

从渠道来看，九十年代，国外已经出现 KA 渠道，欧洲人买东西只需要跟家乐福打交道，而美国人只需要跟沃尔玛打交道。 但中国一个全国连锁的渠道都没有，每个地方的准入标准和数量都不一样。

 

从消费者来看，中国消费者分为消费中高端产品的 1 亿人和消费低端产品的 10 亿人，外资企业占了前面的 1 亿人，所以家化选择从 10 亿的低端市场做起，花了 20 年慢慢积累资金做中高端。

 

后来，从 2008 年开始，新人群、新渠道等变化慢慢出现，到现在，中国消费品在中端市场上发展得非常快。

 

但是，你们要注意，从 2017 年开始，到 2018 年，本土中端品牌有点下降。

 

很多人因此就说中国消费市场竞争激烈，市场饱和。 但是首先，饱和的概念就是错的。

 

饱和有两个标尺，第一，人均消费水平很高，第二，行业到了零增长。

 

而中国的市场还远远没有达到这两个标准，拿化妆品举例，韩国化妆品人均消费水平是中国的八倍。

 

中国现在是 3 亿多的中产，10 亿的穷人，一平均，消费水平很低。

 

所以中国不是“饱和”，而是“一个时点上的供大于求”。 中国要饱和，人均消费水平要上来，最起码还要二三十年。

 

那本土品牌在这几年下降的真正原因是什么？

 

我先讲两个典型企业。

 

第一个是日本高丝。 三十年前高丝来中国建了个合资企业，高丝在中国卖货，当时 90% 是卖合资企业产品，10% 卖进口的，但是到了 2017 年，90% 是进口的，10% 是合资的，工厂都卖掉了。

 

第二个例子是德国妮维雅，三年前我给妮维雅员工讲课，在了解这个企业的时候，我们发现，妮维雅产品比曼秀雷敦同类产品要便宜 1/3。

 

无论是高丝的供应链从合资换到进口，还是妮维雅和曼秀雷敦的价差，背后的原因都是一样的： 人民币这两年贬值很严重。

 

所以高丝走进口供应会比在自己中国开工厂划算。

 

同时，相比中国，德国通货膨胀小很多，可以约等于没有，所以妮维雅商品到中国，原来 1 块钱，只加到 1.1 元。

 

先不说产品，就这样的定价，妮维雅肯定在三四五线城市卖得好，但在一二线卖不好。 所以我当时跟他们总经理和团队提出这个问题，妮维雅价格放太低了，要提高一些价格，才能到进口产品瞄准的中高档市场定价水平。 后来他们团队认识到这个问题，调整后把价格加到 1.5 倍。

 

所以你回过来看 2017 年像百雀羚、韩束、自然堂这些国货品牌份额下跌，部分原因是，受到进口产品没有及时调整价格的冲击。2018 年比较明显，中国零售市场一共 30 万亿，进口电商就占了 2、3 万亿。

 

用同样的道理看贸易战。

 

贸易战无论最后结果如何，中国的外汇收入都会大幅度减少，我们 3.4 万亿外汇，跌倒 3 万亿已经很紧张了，人民币兑美元跌破 7，同时中国政府资本项目和外汇自由兑换没有开放，进口电商肯定没以前那么好做。

 

所以贸易战利好中国消费品，反而是外资的中高档市场会比较危险。

 

可以说，中国的二元市场其实保护了国内企业，无论从市场上，还是从渠道上，二元差距给国内企业带来机会。

 

包括现在拼多多那么火，大家讲消费降级，但是奢侈品也卖得多，又消费升级，看起来很矛盾，其实并不矛盾，二元市场肯定是降级和升级同在的。

 

而我讲这么多宏观的东西，就是为了让大家有信心，看得到消费品的升级化和细分化这个课题，至少在二三十年内是不饱和的。

 

 

二）在互联网时代做消费

 

虽然中国消费市场远未饱和，但是时代变化这么快，我们该怎么去做？

 

下面讲讲我最近在思考的问题，电商、社交媒体的出现到底带来了哪些变化？ 这些变化发生后，商业的本质到底哪些要留，哪些要弃？

 

我不是怀疑很多新品牌，但现在每隔五年一代新的消费群体就起来了，变化很快，线上品牌虽然有爆发力，但是还是要看哪个能持续做下去，也就是要想，在这么多变化中，我们要坚持什么，放弃什么？

 

我整理了几个观点。

 

第一，大家知道，品牌三角包括产品力、传播力、销售力。 现在互联网改变的只是传播和销售的方法，但是产品力不变。

 

产品好，你才能不断有爆品出来，最后累积成一个可持续的企业，而不仅仅是火一波。 同时，产品好，人家才能记住你，有情感价值。

 

以前我们开发产品，有几个方向：

 

1）科研部去搜集国外情报，看国外有哪些新技术、新能量，你做不到国际第一，做中国第一还不行吗？

 

2）市场部去找竞争对手，看用户对现有市场不满意的地方。

 

而市场部应该分两部分，市场研究是基础，品牌经理制度是核心。 家化能做十个品牌，就是因为把品牌经理制度和市场研究结合，变成不断创新的发动机，满足用户需求，这样才能做出有前途的产品。

 

第二，做企业不是做慈善机构，你必须要有营业收入，而且，要重视毛利。

 

我是 1992 年回的家化，当时家化的销售额是 2 亿，毛利率是 12%，毛利是 2400 万。 后来我花了三年，把毛利提到 30%，虽然比不上外资，但是因为销售也到了 7 个亿，毛利就超过了 1 亿，比三年前多了四倍不止。

 

另一个例子是我 2003 年处理掉日化公司后回到家化，当时家化毛利率 38%，毛利是 4.46 亿元，我离开的时候毛利变成 68%，毛利总额达到 29 个亿。

 

我这么努力提高毛利，是因为毛利太重要了。

 

毛利用在哪里？ 第一，管理人员工资； 第二，科研费用； 第三，marketing 费用； 第四，销售费用； 第五，财务费用。 去掉这些才是利润。

 

所以以前优秀的企业毛利高，但是利润低。

 

当然，现在有些毛利低的公司也很好，但前提是，你必须是天量，像京东、淘宝、美团、腾讯、滴滴这样的，它们有几千亿的流量，乘起来，毛利也是万亿级别的。

 

第三，控制成本。

 

电商、社交媒体带来的另一个变化就是出现新零售。

 

现在，消费品整体上有 25% 是走线上，但是产品类别不同，具体的数据也不同。 像化妆品高一点，能达到 28%，而奢侈品线上只能卖 7%，生鲜就更特别，只到 2.5%。

 

但是生鲜在线下超市比例能占到 40-50%，因为它能增加线下流量，像家乐福的生鲜比例就太少了，所以流量差一点。

 

那么对于消费品来说，到底放多少在线上，放多少在线下？

 

回答这个问题，关键在于成本控制。

 

有很多企业会犯这两种错误：

 

1）做伪需求的产品。

 

有些时候企业推出的产品太超前、消费者认知还没到或是中国消费者习惯与国外消费者习惯相差甚远的时候，这种产品往往效益不会太好，或者你需要花很高的成本教育客户。

 

2）过分看重线上。

 

本来有些产品在超市卖，货铺下去，每一层利益都薄，但是分配得很好，价格也稳定，对公司效益是好的。 放线上卖之后，效益反而不行。

 

这是因为，有些产品体积很大、很重、运费很贵，但是电商得包邮，相当于它把自己的利益让出去了，净利大幅下降。

 

我这么说不是否定线上渠道，你看很多电商，线上做得很好，一年挣几千万。

 

我想强调的是，不是什么东西都能在线上无限增长，企业要克服成本，看到自己的利益在哪里，根据自己的情况平衡线上线下。 道理很简单，要是没有利润，你就活不下去。

 

第四，单产是品牌的生命线。

 

家化是个多品牌公司，但是任何一个品牌亏损都不行。

 

对一些开连锁店的来说，单店盈利很重要。 单店盈利都得覆盖成本，能给员工开高工资，也能找到好的店长，边际收益也好。 而且单店不仅要负责自己的营收，还要负责总公司的各种费用。

 

无论对餐饮，还是对化妆品，单产不亏这一条都是成立的。

 

所以，总结一下，今天先给大家信心，中国的消费市场离饱和至少还有三十年。但是做企业，无论大环境怎么变，还是要想清楚不变的那些商业本质。

 

最后，以下是现场的三个精彩问答，部分内容甚至比正文还精彩：

 

 

问：您是一个时代人物，经历过几十年资本市场的发展，您看到新东西都能理解，讲出来的逻辑比我们想得还透彻，玩微博也玩得比我们都好，那么您是怎样永远跟上时代的？

 

答： 思想方法决定人的思维能力，思维能力是人最核心的能力。

 

先说一下我的经历，我当年比你们幸运，高中的时候，中法关系好，全上海送三个人去法国留学，我是其中一个。

 

后来文化大革命我就去了农村。 再回来我上了八年半的夜大学，其中有半年都在学逻辑，就是思维方法。

 

这里主要是三个方法：

 

1）否定式否定。今天讲的所有观点，是在我脑子里三个来回，否定式否定出来的。

 

这样想问题做事情效率很高，我在家化从来不苦干，平时听到什么问题，马上来解决，我 20 分钟就能解决事情，思维很快。

 

2）常识。 做领导每天处理的问题不一样，靠什么来决策？ 第一就是常识。 你必须接触更多人，更多事，才能有更多常识。 常识够了你就能抽象，比如看一个行业主要看哪几点，都是从常识中总结出来的。

 

3）逻辑。 刚刚也提到，我曾经有半年的时间都在学习逻辑，逻辑思维和常识都是日常积累出来的。

 

问：过去十年，消费互联网增长很快，但是现在慢慢放缓，甚至有声音说，未来中国会步入日本那种低增长，甚至欧洲的无增长状态。对于企业来说，这是不是一个悲观的信号？

 

答： 这个问题我来答肯定是正能量的。 因为就算是整个互联网行业增长慢，你的企业不一定增长慢。 我下面的企业有时候也会烦恼这个问题，我就会问他们，你市场占有率多少？

 

如果市占连 1% 都不到，你有什么资格说大势对你有影响？在家化的时候，我从不允许下面的人找客观理由，做不好都是自己的原因。 形势不好，我可以抢别人的市场，别人更不好。

 

大势增长放缓是宏观现实，但是企业要是一直想着这个事情，就不会有进步。

 

你看 P&G，曾经市占 20% 多，整个化妆品行业下降确实会对它有影响，但是现在行业没有下降，它也不行了。

 

况且我刚刚也分析过了，中国消费品起码还有二十年不止，还有十亿穷人，大势是增长的。

 

问：现在一个 20 多岁年轻人要怎么投资自己的时间、精力、金钱，对未来比较划算？要怎么做才能在 50 年后成为您这样的人？

 

答： 现在中国房产跟不上，买外汇也怕，没有一样东西跟得上通货膨胀。

 

但是做消费品一点都不怕通货膨胀，通货膨胀反而有利，因为消费品公司有定价权，通货膨胀帮你做大产业。

 

通货膨胀皆大欢喜，零售商和生产商钱都多了，给你加速做到 20 个亿。

 

当然这不是说消费品单靠通货膨胀能做好，排在第一位的还是科研和管理，只是说通货膨胀可以帮助消费品成长。

 

所以现在做消费品品牌资产是最划算的，做好了只要不断修正，不但能传代，还可以抗通胀。

 

42章经

思考事物本质