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【数字化】公司要是还开得下去，鬼才会数字化转型；数字化不仅仅是一种技术变革，更是一场认知与思维革命

2018 年 8 月 27 日 产业智能官

数字化转型既是良药、也是毒药。它能让一个高龄的行业返老还童，也能让一个夕阳的产业早日入土；它能让一个枯萎的企业焕发新春，也能让一个衰朽的公司轰然崩塌。

当你的老板热衷于数字化转型时，那只有一个原因——公司业务不景气，而且业绩在持续下滑。

这么说可能太绝对，中肯地说：公司十万火急地要开展数字化转型时，说明他快倒闭了。

哪个公司会在生意如日中天的时候考虑改变，甚至转型呢？

1. 成功的转型万中无一

上述内容是某位不愿意公开姓名的CIO说起的，他是切实经历过数字化转型的人。

“不要听信网上分析师和行业领袖的高谈阔论。”他继续说道：“他们说的话就像网上记载的病症，你细细对比一下，会发现自己得了上百种不治之症。”

就在两年前，这位CIO还是他口中的行业领袖。

2015年，他在某大型企业任职CIO，负责数字化转型的建设，目标是将线上线下打通。

当时，他的项目获得了上百亿的注资，可谓风光无限，一时犬马。

谁能想到一年后这个项目就黯然调零，惨淡收场。

又过了一年，这个集团都如大厦般倾颓，是企业的失落连累了数字化转型，还是数字化转型的失败拖垮了企业？

两年前他还是各媒体和峰会炙手可热的CIO，一夜之间变得门可罗雀，鞍马还稀。

他摇了摇头叹口气说：不能怪公司，也不能怪数字化转型。失败的案例比比皆是，成功的转型万中无一。

企业哪怕能维持正常的运转，也不会去考虑做数字化转型。

然而转型的压力是巨大的，在老企业几乎行不通。不转型会死，转型会死得更快。因为转型投资巨大，收益又慢，不是濒危企业能负担的。

2. 转型失败的后果

如果你经历过数字化转型，就会知道这位CIO的境遇并不是唯一的。

埃森哲的一份研究报告显示，只有4%左右的中国数字化转型企业真正释放了数字化的潜力。

不只是在中国，全球的企业都很难在数字化转型中取得成功。

通用电气早在2011年就着手对公司进行一系列数字化改造。然而投资过大，股份持续低迷，投资人不满意，CEO离职……

玩具公司乐高不得不放弃数字设计师的计划；运动品牌耐克早早地裁撤了自己的数字硬件设备部门；奢侈品牌巴宝莉打出的口号是“要成为全球最佳的数字奢侈品牌”，但是业绩没有任何起色；福特公司重金投入的数字化转型，导致公司成本大幅增加，股价表现也因此受到了拖累……

美国Couchbase公司去年的调查显示，超过一半的公司表示：如果四年之内数字化转型不成功，那么公司预计将倒闭或被竞争对手并购。

我感觉这个数据并不是危言耸听，考虑到大多企业都是因为经营出现问题才会考虑数字化转型，而数字化转型又需要大量投资。如果失败，肯定会导致公司的衰退。

3. 转型失败原因分析

下面表格的数据来自“哈佛商业评论”和“RFP公司”2017年6月份发布的调查报告。

*点击查看大图

数字化转型遇到的障碍形形色色，而且分布方式也让人摸不着头脑，如同魑魅魍魉。

他们曾经对800位全球IT决策者的调查结果显示：84％的受访者表示会遭受不利后果。

数字化转型调查

66％的数字化转型计划正在执行中。

18％的受访者表示“非常有信心”，可以达到他们的数字转型目标；

84％的受访者表示会遭受不利后果。

他们表示，如果在未来12个月内不能达到既定目标，企业收入就会减少。

正所谓，成功的案例都是一样的，而失败的案例各有各的失败。

有人还总结出了导致数字化转型失败的12个原因：

导致数字化转型失败的12个原因

对数字化转型意味着什么缺乏共识

缺少首席执行官的支持

缺乏重点

抗拒改变

纠结于“做什么和怎么做”

步伐缓慢

人才缺口

关注后端而削弱客户创新

整合困境

独立运作数字化

受限于资金

缺乏连续性

然而，这些失败原因真的是根本原因吗？

但是，还有时候，数字化转型什么也改变不了。

在2016年被吹捧为数字化转型成功典型的赛百味，也在2017年关停门店900多家，是2016年的3倍。

所以一方面，我们要把数字化转型的成功与否和企业的成功与否区分开来；另一方面，尽最大可能把数字化转型做好。

数字化转型的成功未必能够挽救企业，它的失败肯定会加速企业的衰退。

我们能做的也许只有注意上述浮于表面的原因，尽量把数字化转型做成功。

而能够参透更高层面原因的CIO也许会对行业带来巨大的变革，他们将是时代的引领者。这可能也是一些企业设置CEO轮岗的一部分考量。

4. 数字化转型

既然数字化转型有利有弊，为什么还有那么多的企业要乐此不疲地选择数字化转型呢？

埃森哲的研究认为80%的中国企业正在尝试通过数字技术让企业运转变得更加高效。但是其中大部分都不能称为转型。

IDC预计到2018年底，全球有超过50%大型企业将拥有完善的数字化转型战略。

互联网和互联网+已经对传统企业造成了不少的冲击。

大数据、云计算、移动互联网、物联网、人工智能、区块链等相关技术的普及将会把不思改变的传统企业推向悬崖边缘。

所以，不是企业选择了数字化转型，而是除此之外没有选择。

华为企业BG总裁阎力大也认为未来企业必须转型，并分享了数字化转型成功的三要素。而这些也得到了马云的认可。

成功的数字化转型要具备三要素：

一是离不开一把手的强力推动，

二是需要一个很强大的执行团队，

三是需要在数字平台之上围绕客户的需求不断进化的生态。

“未来的企业要么转型成为一个平台，要么成为平台的一部分，并没有第三条路可以走”。

——华为企业BG总裁阎力大

最后再放上网上关于数字化转型成功的四个诀窍，其实跟阎力大讲得有异曲同工之妙。

数字化转型成功的四个诀窍

不能仅仅依靠数字化转型

有些公司数字化转型不成功，有可能跟行业大环境和整体的经济情况有关，这些因素往往比数字技术对公司的影响更大。

所以，数字化转型不是万金油，它不能包治百病，公司业绩下滑的原因有很多，不能仅仅依靠数字化转型来扭转困局。

领导层不断地推动和做工作

数字化不仅仅是一个技术，而是对公司的全方面、多维度的改造和升级，只是升级一个IT系统是完全不够的。

除此之外，还需要以CEO为代表的领导层不断地推动和做工作，尤其是打通数字部门和非数字部门之间的交流、配合。

推动数字化需要抓住时机

转型太晚，我们都知道肯定会在竞争中落于下风，但是转型太早，往往也得不偿失。要看到你的行业和你的客户是否已经准备好了。

继续对传统业务的支持和投入

过度重视新业务，而忽略了对传统业务的支持和投入，往往后者才是公司最重要的业务部门。

数字化不仅仅是一种技术变革，更是一场认知与思维革命

面对数字化时代的到来，除华为、腾讯、阿里、苏宁等少数企业主动拥抱并全力推进外，应该说大多数中国企业面对数字化还不知所措，更不知如何随机而动，主动作为。一些企业把数字化简单看作是一种互联网新技术的应用，停留在生产与营销过程控制的信息化上；一些企业则把数字化简单等同于将线下部分搬到线上，建立线上渠道、搞电子商务，网上买货；一些企业认为数字化转型就是在业务运营体系上搭载一个大数据平台；一些企业将数字化转型仅仅视为首席信息官的责任，企业家与高层对数字化转型的意义和战略缺乏共识，更多的企业还只是追求管理时尚，炒数字化概念，喊数字化口号，但在操作层面上鲜有行动和建树。

数字化时代是一个全新的时代，数字化转型是一场深刻而系统的革命。数字化转型不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命，是涉及企业战略、组织、运营、人才等的一场系统变革与创新，推动企业的数字化转型，不仅仅是首席信息官的责任，而是首席行政官CEO及所有管理者的共同变革与创新的责任。

首先，数字化意味着一个全新时代的到来。这个时代是互联网、云计算、大数据、物联网、感知技术、触摸技术和人工智能等数字技术综合应用创新的一个时代，是人与技术共同进化的一个时代，也是以数字化驱动实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代。这个时代的典型特点是：智能互联、知识透明、敏捷致胜、边界消失、创新无限。数字化时代的核心能力与独特资源是：基于算力、数据、算法所形成的无限计算能力，海量的大数据资产，持续创新的智能算法。要适应数字化这样一个新时代，首先需要的是观念的更新，思维的革命。数字化新思维有四大特点：

（1）断点、非连续，要从渐进式连续性线性思维到非连续性生态思维，数字化的典型特征之一是发展曲线会出现断点，呈现非连续，不拘泥于经验，有时无迹可循。它意味着企业家与企业，首先要具有长远的战略格局，能够洞见未来，布局“生态”，要从连续性线性思维转向非连续的生态思维以应对商业范式的断点、突变与不连续。传统的线性思维是构建有围墙的花园，在自己的花园里苦心经营。而未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，组织和人是交融在一起的，它是大生态与小生态的交融。从产业角度来看，过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，其他的企业统统被干掉，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，中小企业不一定都要成为五百强，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。其次，企业家与企业具有数字化连接的端、网、云价值闭环思维，以创新引领企业走出经验曲线，凭借战略与商业模式创新突破成长瓶颈，实现突破性战略新成长。

（2）破界、融合，要从封闭式边界思维到开放式跨界融合思维；数字化的典型特征之二是破界融合，它意味着生产者与消费者的破界融合，供需双方的破界融合，企业组织与外部生态的破界融合，产业与产业的破界融合，软硬技术的破界融合，线上线下的破界融合。从为客户创造价值的思维转向企业与客户共创价值、企业与员工共创价值的思维，从单一竞争思维到利他取势的竞合思维，即你以为你的对手是友商，其实你的对手是时势。这就要求企业家与企业具有更开放的心态，更宽广的胸襟，更包容的文化品性，更具在开放式社会网络协同中准确定位价值并协同合作的灰度领导力。

（3）突变、颠覆，要从单一基于大慨率事件推测来来的思维到洞见与感知小概率的“黑天鹅”突变事件的思维；从基于资源与能力的渐进式弯道超车思维到突破资源与能力的颠覆式创新变道超车思维；数字化的本质是创新，是连续性创新与颠覆创新，是追求原创性创新而非简单模仿创新，是追求跃迁式成长与变道超车而非渐进式弯道超车。这就要求企业家与企业要重塑创新创业激情，自我革新，打破组织傲慢，敬畏变化，勇于走出企业成功陷阱，以开拓和探索精神挑战权威与已有规范、戒律；以非线性思维，超越渐进主义，超越竞争，建立新能力和模式基础上的新学习曲线；勇于拥抱风险，包容失败，在试验、探索、创新、迭代、优化中确立新的内在核心能力与外在生态优势。

（4）分布式、多中心，从垂直式单一中心思维到分布式多中心思维，从非对称性单一聚焦压强思维到对称性多项动态选择思维；从组织管控到组织赋能，从专注核心人物到尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。数字化的典型特征之四，就是数字化无限连接、交互的网状结构体系中的分布式与多中心特点。这就企业家与企业提出了要求。

首先，在战略的选择上，要从非对称性的聚焦压强思维转向对称性并行迭代选择思维，在环境相对确定的状态下，华为的聚焦压强战略思维最有效，依据“非对称性资源配置原则”，将“鸡蛋放在一个篮子”里，不顾一切压强聚焦，以全部身价赌一把，狭路相逢勇者胜。但在不确定的数字时代，战略是不可规划、不可预见的，有多条道路可走，这时要用对称性资源配置原则，把鸡蛋同时放在五个或八个篮子里面，去试错，在试错中迭代，从多条道路中去选择、再去聚焦，甚至另辟蹊径，完全开辟一条无人走过的路。

其次，在组织模式的变革创新与组织能力的培育上，要求企业家与企业要打破以官本位为核心的科层制组织管理结构，打造以客户为中心的平台化赋能型＋分布式自主经营体组织管理结构。关于平台化赋能+分布式自主经营组织管理模式的特点，概括为四十八字方针：生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权力下放；领导赋能，任务市场；独立核算，自主经营；共识共担，共创共享。

再次，在组织与人才运行机制创新上，要求企业不仅要创新和培育组织赋能机制，更要求尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。组织人才机制创新的核心，是持续激发组织活力与提升网络化交互与协同价值。

数字化转型是一场内在经营与管理革命，它需要有清晰的转型变革思维，并能在高层形成达成共识，形成坚定的数字化转型意志，并能在战略、组织、人才、文化、管理、流程等各个层面进行系统的变革创新，创造性地卓有成效执行。

艾森哲研究报告指出：数字化转型并非是简单的技术革新，它涉及企业经营理念的革新，公司文化和心态的转变，组织框架的调整。企业需要在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感，并建立起数字化思维方式，在塑造竞争优势方面从自给自足到开放合作，在产品设计开发方面从线性开发到快速试验，在工作职能方面从机器替代人类到人机互补合作，在信息安全方面从被动合规到积极应对。

华为轮值CEO徐直军认为：要真正打造一个数字化企业，不仅需要CEO和管理团队下决心，坚定不移地推动，同时也要重新思考CIO在面向未来的价值和定位。在推进数字化的过程中抓好五个关键方面：第一，建设统一架构的paas平台，实现企业的敏捷开发；第二，建立安全的公有云服务，实现企业云化；第三，建立分布式架构，实现大数据传输；第四，提供按需带宽，实现海量数据迁移；第五，企业园区实现云化服务与管理。

腾讯CEO马化腾将数字化转型概括为：“站上来”“沉下来”和“用起来”三个关键。第一“站上来”，就是在数字技术上要“站上来”，只有科技这块 “骨头”足够硬，我们才有和国际巨头平等对话机会。第二“沉下来”，就是我们的数字化创新需要下沉，进入各行各业的五脏六腑，要发扬“数字工匠精神”，从外到内打磨每一个细节的改进，而不是热衷概念的炒作；第三“用起来”，我们尤其要跨过数字鸿沟，做好数字产品和服务“向下兼容”，让尽可能多的人能用起来、用得好。

苏宁董事长张近东在总结苏宁推进数字化转型经验时也提出：苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。支付数字化，用户数字化，商品数字化，零售服务的每一个环节都将被数字化。未来行业的竞争表面上看是市场份额的争夺、用户流量的获取、新品爆品的抢占、用户体验的提升，而背后则是一场数据之战。零售业不建立数据经营能力，就无法提高用户的体验和平台粘性，就不能提高智慧零售时代的经营效率。为推进数字化转型，苏宁内部下了一个数据动员令，第一条就是让全员转变观念，树立数字化经营意识，建立数据化的零售经营能力，这种能力要体现在精细化的管理、精准化的营销上面。业务线要打造数据应用工具，把数据融入到我们线上线下的每一个工作环节中，职能管理体系全面挖掘数据特性，优化管理制度，完善管理能力。

综上所述，数字化对企业的传统的经营模式、运营流程、组织与人才提出了全新的挑战与系统变革需求，我们首先要转变观念，变革认知、进化思维方式才能突破转型难点与瓶颈。

来源：彭剑锋教授华夏基石e洞察

解决企业的数字转型焦虑系列之——企业数字化的四种能力

数字化转型的焦虑

数字化转型已经成为所有传统企业在面临数字经济时代最大的焦虑。

一是与消费端用户零距离接触的服务市场在七八年间完成了各个细分行业的跃升变迁，新的服务方式、新的服务场景从根本上改变了行业格局。数字经济爆发的弯道超车的力量被广为认可；

二是数字经济在消费端市场爆发的巨大潜能已经开始不断向流通端和制造端垂直渗透，传统企业尤其担心面临的是一个不跟进则被抛弃的大势，但传统企业面临的最大的问题是跟进无方，很多企业几乎是眼睁睁的看着自己与数字经济时代渐行渐远。

如何解决企业的数字化转型的焦虑已经成为企业服务市场巨大的商机，这个市场从到总体市场规模、到对实体经济发展的推动作用来看，都远远大于已经成为红海的消费端市场。

京东金融研究院将推出系列数字化转型或者实践较为成功的商业实操案例分析，从行业角度剖析真正数字化转型能够成功的案例之间的共性，希望能够有助于缓解企业数字化转型的焦虑。

规律总结

各个细分行业发展规律各不相同，但不同细分行业能够获得数字化转型成功的企业需要具备以下四个能力：

第一，有采集、存储、分析数据的能力；

第二，所涉及的人、物、场和流程，均可数据化；

第三，具有平台化特征，能够对所有参与方和流程起到中控和连接的作用；

第四，随着数据的不断积累，有动态优化、自我迭代的功能。

京东金融研究院梳理了各个细分行业，三种类型的公司能够具备以上四种能力，分别是：核心企业、平台公司与技术服务公司。

核心企业案例分析：三一重工

核心企业是在产业供应链条中占据重要地位的企业，其利用自己在行业中的优势地位，促成行业不同主体的连接。

1、采集、存储、分析数据的能力

第一，生产端，三一重工收集智能制造所需要的一系列制造数据，包括机械所需原材料、生产周期、研发数据等；

第二，产品端，三一重工基于自主的控制器和自主研发智能器件、专用传感器等“终端”，实现了泵车、挖机、路面机械、港口机械等132类工程机械装备的位置、油温、油位、压力、温度、工作时长等6143种状态信息的低成本实时采集，实现了全球范围内212549台工程机械数据接入，每天有5000多个维度、2亿条的大数据资源的不断积累；

第三，产业链端，通过对设备360度全生命周期管理，为客户提供基于机器或设备的数据分析、故障预测、产品设计、运营支持及商业模式创新等工业互联网领域一站式解决方案服务。

2、所涉及人、物、场和流程，均可数字化

三一重工自主开发企业控制中心（ECC），将生产制造执行系统（MES）、企业资源计划系统（ERP）、产品数据管理系统（PDM）等有机统合，实现了智能生产的数字化、高效化。伴随数据能力的增强，三一重工的经营范围持续扩大，从机械制造，到售后服务，到供应链金融，到保险服务，实现主业和辅助行业的搭配覆盖。

三一重工的生产制造执行系统（MES）衔接企业资源计划系统（ERP）以及产品数据管理系统（PDM），将研发数据以及ERP的核心数据根据现场需要进行整合。而在现场生产过程中，再向这些系统反馈生产进展。

3、具有平台化特征

能够对所有参与方和流程起到中控和连接的作用；三一重工基于业务流程实现端到端横向集成。包括对制造商、供应商、零售商、客户等整条供应链上不同企业之间的协同和管理。

此外，企业控制中心（ECC）有远程诊断、一线服务、二线服务、物流管理、远程监控、故障解决，把相关的人连起来，串联起来形成完整的闭环。目前ECC累计接入设备超过20万台，构建了基于大数据的远程诊断和服务系统。每台设备交付客户使用后，系统内都会自动产生保养订单。系统自动派单给服务工程师，使用客户逐步摆脱了设备故障只能求助现场服务工程师的传统模式。

4、随着数据的不断积累，有动态优化、自我迭代的功能

随着数据和模型构建能力的积累，三一重工发布工业互联网平台“树根互联”，持续投资超过10亿元。通过IaaS、PaaS层的大数据存储和运算能力，快速提升机器运行效率，并将物联网技术与工业生产力相结合，具有很强的广泛适用性。借助该平台，三一重工不仅能高效完成设备分析、预测和运营支持，还实现了从设计、制造到提供租赁和维护服务，再到大数据分析服务等一系列商业模式上的创新。利用云计算和大数据，“根云”平台将生产设备和仓储系统等独立单元相互连接，远程管理庞大设备群的运行状况，不仅实现了故障维修2小时内到现场、24小时内完成，还大大减轻了备件的库存压力。

三一重工和飞机引擎罗尔斯罗伊斯公司的商业模式非常相近。对，就是那个最先发现马航MH370失联真实飞行路线的公司。