研发体系支撑价值驱动的业务创新 | GTLC 南京
我们技术同学内心特别认同价值感，相信很多事情是用愿景和梦想支撑的。但技术同学要追求梦想，就一定要了解你服务的那些人是怎么生活、工作、思考问题的，所以我去做混沌的领教，为了接触更多创业者，了解大多数没有技术背景的人如何看待问题。我认为技术同学要相信代码的力量是巨大的，特别是在数字化时代。所以我分享的内容会从宏观到细节落地，包括业务如何转型，我们怎么配合业务。
首先看经济。我默认大多数同学现在的企业都面临像我服务企业一样，正在经历生死考验，我们是亲身经历者。但前几年，大家的思维方式和现在大不相同，都在考虑我怎样做一件伟大的事。这两张图片大家都很熟悉，这两个看上去很像的场景，一个是诺曼底登陆，表示规模化，活得好；第二个是敦刻尔克，考虑的是有序撤退，这是很有意思的对比。
怎样活得好？疫情对我们影响太大了，其中有两个关键时间点：一个是刚开始 2020 年武汉，第二个是 2022 年上海，这两个时间和地点对中国经济产生了非常深远的影响，不光影响到整个 GDP，还影响了很多企业家的心态。国家统计局 Q2 的数据已经发布，从数据上观察，消费没有太大变化。另外一个数据是失业率，现阶段失业率基本和 2020 年持平。这些数据客观上变化不大，但对信心的影响是巨大的。还有一个很关键的数据是国家财政投入。经济增长包括投资和财政两方面。财政投入一般会在半年后起效，所以 2021 年 8-11 月国家财政都是超前投入，可以预判到 2022 年底国家经济形式一定是向好的。所以少上网，多看国家统计局财报，这才是国家经济的走向。
中国经济的底层范式发生了很大变化，以前是绝对经济优先的模式，当整体投入达到一定量级，就会发现第三产业或某些细分领域过于集中，所以开始强调可持续公平化、数据安全。这带来一个变化，就是我们以前活得特别好的行业被明显压制，另外一些新兴企业被扶持，但目前正处在过渡期，所以我认为这几年是中国出现一线企业的又一个黄金时期。
那么新经济和旧经济模式的主要差别是什么？旧经济指通过模式创新占领新市场或扩大市场规模，产生规模效应，占据行业领导地位，进而获利的业务模式。有很强的先发优势。新经济的特点是围绕业务场景，以核心能力 + 场景的模式构建产品服务矩阵。
旧经济发展到一定的阶段就会内卷。当产品无休止地迭代，我们就会学习对手，但总会发现有速度更快的对手，而且客户往往不买单。这个情况下对技术团队的要求就是速度要快，打造技术团队超 (无限) 高的交付效率，跟着业务一起卷。卷的时代只是历史时代的产物，并且带来了巨大的势能，给中国奠定了广泛的数字化环境和数字生活习惯。但现在发现卷不动了，我们还没有练就数字化真正的内功，但是环境有了，习惯有了，内功自然会有，只是过程我们还在探索.
再看中国新经济下企业的特点，就是内核 + 强势产业链的模式。中国的制造环节在全球是绝对领先地位，产业链完整，效率非常高。短视频我理解也是产业链，因为中国的内容制造很强大，包括生活家电代工做出海势头强劲，不仅价格便宜，而且功能强大、迭代速度快，所以在海外市场巨大。因为产业链能力特别强，我们称它为科技外溢。例如将在电动车行业应用广泛的无极电刷和健身融合起来，避免运动中对身体的伤害；以及在医疗产业链上应用很广的冻干技术，现在可以用来制作咖啡；这样的例子还有很多。旧经济强调规模，新经济强调价值创造；旧经济强调狼性，新经济强调柔性；旧经济强调单极最大化，新经济强调端到端闭环。
对研发体系的要求
我们技术和业务的结合分为几个阶段，第一阶段是神秘主义，技术和商业中似乎有一道护城河，中国现在已经跨过了这个阶段；第二阶段是协作，其实就是卷王时代的特点，技术按需求工作，协同执行业务目标；第三阶段是技术引领的差异化，技术和业务边界模糊，强调的是技术怎样使业务快速试错。因为技术内核已经确定，在哪个场景能把内核的价值放大，是需要快速试错的；第四阶段是技术同学的梦想，就是代码主宰一切，可能是将来元宇宙带来的时代。
价值驱动的业务模式是很简单的模型，它核心点是要把一个业务价值形成端到端的流动。无论是战略、策略、价值评估体系、交付体系、成本，最后关键是要围绕试错，让它流动起来。流动就是端到端的价值创造，从客户需求出发到客户价值交付，形成闭环。
端到端实践分为四个步骤：找价值、设指标、拆流程、建团队。这四个步骤的关键是顺序，因为一旦把团队放在前面，肯定会围绕团队定流程、设指标，就会很麻烦。首先是定义价值，通过用户故事，实现端到端的快速交付。会设定两个关键指标，有时候我们也会纠结定义外部指标还是内部指标为主，后面我们发现，“小孩子才做选择，成年人都要。”——外部指标和内部指标各定一个。外部指标定义的是交付效率和准确度，围绕价值部分，即能够为客户带来什么；内部指标关注闲置时间和成本，主要围绕流动的部分，因为一件事只有流动起来，才能从本质上提高效率。
指标体系的定义方式它包含 OE 和 KOL。我们把指标拆成两步，一部分是结果性指标，就是刚才讲的内部指标和外部指标。第二部分是过程指标，一定要围绕结果指标拆解过程指标。过程指标是一个复杂体系，我自己带团队的一个最有效的拆过程指标的方式，也是一个四步法。
到底是定义流程还是拆解流程，我们也纠结过很久。拆解过程第一步是真实还原现阶段的工作，从流程管控到需求管理，要做的是拆，而不是定义。
到最后建团队就很容易了，因为前面一系列流程完成后，就看现在的团队中人员是否匹配，建团队实际上是调整团队的过程，包括调整团队的结构和成员分工等。
首先，使用用户故事工具，来提高需求匹配的程度，把讲故事作为整个团队工作的核心。只有跟客户一起讲故事，才能围绕价值创造推进项目。用户故事最有价值的地方是建立一公里宽，还能做到一公里深。我们以前的需求是全，能做到一公里宽，但只有一厘米深。用户故事很简单，难的是端到端都相信用故事来驱动工作。我们说服研发团队围绕用户故事做构建，按照用户故事的颗粒度来定义 Future，我们把它定义一个新的概念叫用户故事集，这是对团队心智的挑战。最难的挑战是围绕用户故事做交付。我们一个项目两个月做交付，会两周做一次客户业务部门参与的 Demo 日，真正落实的程度非常高。全流程端到端做用户故事是最重要的实践价值。
第二，价值理论很重要，但手感更重要，一定要循序渐进。刚开始我们的流程非常细致、特别复杂，结果没人配合，不起作用。于是我们精简流程，围绕用户故事和主线，遵循少就是多的定义，允许任何一个团队对数据看板上的节点各自调整、灵活定义，自动化流程。以前看板给大家的感觉是管理工具，现在是能够有真实帮助的工具，效果会好很多。
第三，在工具上服务 Demo 日。让大家真正有体感的东西才有价值，我们后面又做了一次迭代，真正关注价值流动，在看板上很明显地展示出价值流动的特征，让大家一目了然。做迭代不能拍脑袋，一定要建立自己的度量体系，以数据为本。数据采集是一个非常艰苦的工作，所以我们的看板全部采取自动化流程，真正把工作详细拆解后，很多同学才发现究竟在哪些地方有卡点。
把美好愿景变成日常
托马斯库恩在《科学革命的结构》里讲得最重要的观点，大部分的科学研究并非从零开始发现世界的过程，而是对原有的范式承诺内的问题进行回答。回到刚才说的工作中，会发现在在价值流动过程中，在价值创造上投入的精力，远远低于适应环境和配合的环节。
研发实践中，存在大量的人与人的沟通，最耗费精力的是知识传播。如何把知识传播从人与人变成另外一种模式？就要用到 XasCode。所有的交互分两部分，流程可以把更多人与人的交互变成人与机器的交互。XasCode 的价值就是大幅度提升人与机器的交互能力。
人与机器的交互有两个主要动作，一个是业务需求的知识传播，就是客户的价值导向；另一个是数字资产的知识传播，在以前的系统上构建新的价值。我在业务需求的知识传播中，主要的动作是测试工程化到需求工程化；在数字资产的知识传播中，主要是能力实现、能力使用、能力学习三部分。测试工程化主要是功能测试，很多同学会在测试平台上面一点点记录，我觉得这个不是工程化。工程化需要有工程结构，所有的知识管理都在上面，跟交付项目一起走，包括接口测试。测试的内容是代码，所有的测试动作和结果都是代码的一部分，也就是 XasCode，测试工程化。
第二部分是能力中心，也就是数字资产工程化。我们通过产品化的方式——能力中心，使整体结构化。第一部分是偏架构师的部分，叫做能力领域化，能力一定要被产品化、工程化，而不是仅仅停留在大图上，否则就会非常难推进。第二部分是能力实现，从价值推动的角度看，会发现实现是最容易，却最没有价值的事情，价值的使用才有价值。能力的使用和学习才是能力中心中最重要的。例如我们的商品查询有 20 几个，到底用哪个好？从文档是看不出来的，如果找到个人可以得到结果，但知识的传播成本很高。所以需要制定能力的使用规范，也叫作 API 标准化。
真正用的过程要能够传播速度快，称为业务可视化。例如需要在某个板块添加一个功能，我们会直接通过流量回放看到业务视角，看到线上真实的流动状况。这其中有一个坑，在微服务下的动作，一定要把所有设计思路代码化，坚决不要搞大平台式。我们曾经做过微服务统一发放的配置中心，结果上线后发现它的配置发放要逐个排队，这是血的教训。
数字化时代研发体系要打造价值驱动，其中最主要的是端到端流程的闭环。拆解开主要是两大目标，一是围绕价值的工作，二是要让工作流动起来。最后一定要相信代码的力量，特别是代码驱动数字化世界。XasCode 是我自己追求的大方向，但目前还是碎片化的，期待有更多同学一起打造一个端到端闭环的 XasCode，谢谢大家！
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