商业新知产品总监王宇：创业公司不要太看重「增长黑客」运营理念

嘉宾介绍

王宇，商业新知产品总监。7年互联网工作经验，做的产品一直与toB有关，从传统软件到SaaS系统，从产品0-1的研发到市场推广，踏坑经验丰富。曾任计算机世界传媒集团产品总监。现在计算机世界原总裁创业的商业新知网，负责产品研发、运营、市场与对外合作等工作。

I. 互联网行业近几年都在谈论“增长黑客”，这种概念泛滥的现象您是怎么看的？

答：运营离不开日常，包装概念其实毫无意义。拿提出“增长黑客”这个概念的《增长黑客》这本书来说，算得上是一本不错的运营教科书，但是如果读者太看重“增长黑客”这个概念，就没什么必要了。对于很多创业公司，小公司来说，往往缺乏的是正确且有效的运营实施措施，具体到我的网站SEO到低如何做，为什么做了没效果，该如何调整等，增长黑客里面有不少方式都涉及到利用技术来实现低成本推广获客，相对传统广告营销来说确实不太一样，但是没必要包装概念。总之，通过各种尝试找到适合自己产品的增长方式最为重要。

II. 在初期如何搭建匹配公司的增长团队？人员构成及协调关系是怎样的？

答：初期的增长团队，配置其实可以很简单，一个3~5人产品team就可以胜任，数据监测这块利用外部工具可以实现，主要精力放到尝试各种增长方案上。这个team需要有技术（前后端）、产品（兼任测试员）、UI或平面设计师即可完成，这样的人员配置已经能够基本实现增长黑客中所提及的大多数手段。产品主要负责出想法创意、完成基础文案策划、出具原型方案、负责数据分析、效果评估等等其他人主要配合实现。学习能力很重要，一些不会的技术方式可以专门学习一下，其实上手都不会太难，关键是要耐心去做。

III. 在获取用户阶段如何进行渠道的投放？

答：以EDM渠道为例，这是个大多数公司都可以选择的低成本获取渠道，首先准备A/B测试是必须的，测试主要有两个方面，一是确定最优的投放版本，二是测试渠道数据本身的质量，综合考虑成本选择最优的方案。一般未经数据清洗的邮件的打开率在10%左右，好一点的数据配合优质的投放物料打开率能提高到30%以上，但总量会少很多。邮件数据清洗这块网上教程很多，就不赘述了。渠道投放的重点在与数据监测，提前规划好要监测的数据，并能准确获取数据是重中之重，有些渠道数据好看，但是拿出线索一看都是无效用户其实没多大价值。

IV. 如何协调用户成本及收入之间的关系？

答：协调用户成本这块，估计和大家的方法差不多，整体估算未来的收入目标，分解到所需的用户量上，每个用户大致的最大可接受成本就能算出来，另外就是参照同行业平均获客成本，对最低获客成本也能有个概念，另外不要盲目的乐观觉得自己的获客成本能降到比行业平均标准低，以免造成误判，如果未来的收入连最低成本都无法覆盖，那么得考虑用户量的提升对公司估值的影响，就现阶段大环境来说，协调用户成本和收入的关系，第一要素是活下去。

V. 什么是有效的用户增长产品策略？以及如何搭建相关用户成长体系？

答：说到有效，肯定得跟指标挂钩的，新用户、活跃用户、留存率等常规指标，完全足够判断一项产品策略是否有效。不过考虑某些策略属于远期生效或持续生效，简单点的判断就是这个产品策略是否能够产生用户价值，这个价值并不是界面与表层体验带来的，更多的是产品内在的能够对用户基本需求层面带来改观或提升的价值。搭建相关用户成长体系，看阶段，看业务，看自身的运营能力（主要是人力资源），别看抄一个用户成长体系很简单，做一些交互产品也很容易，最后往往做成了摆设。用户成长体系的关键还是在于能否设计一个体系，让我们的粉丝用户能够“脱颖而出”，让他们更加有动力来使用我们的产品，有个概念叫“用户赋能”，一个能为用户赋能的成长体系，不见得一定是等级VIP、任务、道具等带来的，更多的是要切合自身业务与用户价值，把用户成长体系作为主线产品相辅相成的“用户赋能产品”来做就对了。

VI. 如何对增长指标进行拆解并制定增长战略？

答：拆解增长指标，是个让人头疼的问题，往往不是说拆不了，而是难以执行落地，执行了也不见得能够达成预期目标，时间周期还被浪费了，最终还不被领导认可。但是，该拆还得拆，至少每次拆分与执行过程，能够清晰的知道自己的战略有什么不足，那个环节的执行出了问题。首先是要确定阶段增长目标，这个目标不仅是表现在数据增长层面，而是得考虑这个阶段的增长对业务收入的匹配，就拿流量变现产品来说，比如获得xx万广告收入按照目前通用的收入评估模式（多少个cpc、cpm等），需要匹配多少的用户资源。根据这个，确定实现这个用户资源量以及自身在获得这部分收入的迫切程度，比如时间窗口就3个月，3个月后满足不了这个水平，我们对客户的承诺就无法兑现。那么，以这样的具体要求来驱动并制定增长战略，远比盲目的指定用户数、活跃数好，赋予增长战略具体的执行意义更重要。收入知道了，具体增长目标也有了，再拆分出具体3个月，平均每天新增要达到多少、活跃达到多少、留存达到多少，就有数了，最后再看什么样的增长战略能够实现，比如我的下载量需要达到多少、注册数应该达到多少、匹配的渠道资源有哪些，需要花多少钱、是否能够实现等。整个增长战略的制定就能言之有物，言之有据。说到这里，永远不要高估自己对执行落地环节的损失率（转化率）的影响，比如EDM行业平均打开率是10%，就不要以高于这个值计算能够获得的效果，说实话，一般能够达到平均水平就不错了，不是不能对自己提高要求，而是要符合客观规律。

VII. 如何通过数据拉动增长？应该关注哪些数据和节点的变化？

答：这个就像是做化学实验，基础的数据和观测手段要优先建立起来，比如新增、日活、月活、以及各类跟自身产品业务有关的数据指标。然后就是观察趋势，这个就像买股票盯K线一样，股票K线的一些分析方式其实是可以借鉴参考的，比如今天开盘是多少、涨跌幅是多少、与以往相比如何，发现增长率变化、或下降率变化的数据和节点，再用化学实验的思维，逐项列出可能因素，进行排查，找到关键因素，再根据关键因素设计对照实验，看是否符合预期，通过这个过程的反复尝试能够总结出各种增长执行方案。

VIII. 对于内容社区类产品当用户增长出现疲态，如何拉动增长？

答：其实对大多数产品人来说，增长疲态出现时，无外乎两种选择，一是拓展人群、二是提供更垂直深入的服务。无论哪种其实都需要扩充产品运营线。这跟企业成长到一定阶段后，会面对多元化选择一样。一是要分析疲态出现的原因，是产品内在问题还是外在环境问题。归结到一起，就是用户价值（需求）问题。这里有个比较激进的思路，就是产品“服务化”，什么叫服务化，就是把社区本身作为一种工具服务，对外开放，与别的内容社区合办，让自己长到其他生物上面，作为益生菌存在。这样做到一定程度，绑定的生物越多，用户来源不再局限于自身的一亩三分地，拉动增长就有了稳定的收割空间。这跟一个自媒体人在多个平台开号是一个原理。但是形式上，不同产品之间的合作想象空间更大，也更讲究策略。抓住内容社区是为人群“赋能”的核心，没有什么尝试是不能做的。

IX. 对于创业公司来讲，如何平衡增长需求和业务需求？

答：业务需求是阶段核心，增长需求是贯穿整个产品生命周期的核心。一般来说业务需求的实现与增长需求的实现目标上是一致的，行动和执行上会产生区别。这样导致公司资源配置上会出现需要取舍与平衡的点。创业公司在短期内以业务需求为主导，并实现长期增长目标是可行的。为什么这么说，其实对于创业来说不确定性很强，业务需求一定程度上能够更为真实的反应市场需求，不结合业务需求来谈增长，其实很容易就陷入内在损耗，这种现象非常普遍。但是不考虑增长需求来谈业务，只会浪费精力，牵扯资源投入，因此，两者需要通盘考虑。我的建议是找到合适业务需求，并将其转化为具体的增长需求。

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