巨头宽容失败的尺度

文丨阑夕

腾讯和阿里有一个管理上的区别，在于是否能够任用「败将」的问题。

在腾讯带项目其实是一件流程化非常规范的事情，产品上线之后先给资源跑一跑，看数据反馈怎样，好的话就继续投入，要人配人，要钱给钱，不好的话就及时止损，该转岗的转岗，该跳槽的跳槽。

所以尽管腾讯「内部赛马」的竞争机制常常为人称道，但是其实对于没有跑赢的马而言，整个团队在公司里再无信任可言，只要失去了证明自己的机会——哪怕只有一次——就会背负来自「不堪重任」的成见。

就像昨天转的「短暂存活」的那片报道微视的稿子里所说的，腾讯给这款战略级产品配的领导团队，清一色的都是在其他业务线有过杰出成绩的中高干，比如做成了应用宝的林松涛、做成了全民K歌的梁柱，他们适不适合微视这款产品并不重要，重要的是他们拥有成功资历，腾讯极其依赖这种路径。

有的时候和腾讯的员工聊到这些，就相对能够理解为什么这家公司会有担忧渐成「养老院」的焦虑，因为整个环境太追求稳妥了，前面一个张小龙跟神一样摆在那里，与其孤注一掷的找上级推立项，不如划划水把KPI完成，确保年终奖不缩水。

像是阿里这种在其社交产品来往彻底失败之后还能支持和重用原有团队去开发钉钉的事情，在腾讯是想都不敢想的。

来往项目是陈航带着做的，一度被视为狙击微信的重量级部署，马云卖了面子强迫公司上下拉人头加好友，也砸了不计成本的预算，最后一败涂地，堪称阿里史上最丢脸的一场战役。

陈航后来坚持带着来往的团队转型企业办公应用领域，马云还把阿里最初创业胜地湖畔花园给了他，帮他躲避公司其他高层的责难。

阿里分管人力资源的VP王民明讲过一个工作协调的案例：

有两个Leader争一项业务的主导权，其中一个是在阿里工作了五年的老员工，另一个是刚进一年的新员工，王民明对前者说，这个业务给后者拿走，当然会影响你的业绩，但是无关生死，然而后者进公司后脚跟不稳，如果没有这项业务支撑，他活不下去。

后来这个剧情，以老员工的痛快放手得以结束。阿里这家公司，价值观培训非常严格，其中会有很多让外面觉得「恶心」、「洗脑」的文化灌输，这是事实，没什么可洗的，但是凭借这种变态的甄别漏斗，阿里留下来的人，或者说能够在阿里待下去的人，都如其所愿的变成了「自己人」。

而「自己人」在和系统相处的时候，是不需要去走「证明自己值得信任」这种流程的，你要做什么、而公司又可以满足条件，那就可以放手去做，失败也是可以被容忍的。

美团的王慧文只要有机会就会损上阿里几句，但就是这么一个天然的「阿里黑」，也曾说出「在所有的新经济公司里，只有阿里的组织能力是过关的」这样的话。

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，还是古话深刻。

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