在大规模作战行动（LSCO）中，各级参谋人员的主要职能之一是协助指挥官做出及时准确的决策。最近对多个作战单位的观察表明，参谋流程往往无法满足促进指挥官决策的必要信息要求。尽管条令规定并描述了制定指挥官关键信息需求（CCIR）的过程，但条令与执行之间的差异表明，条令应用、培训或条令本身存在差距。
本文将研究军事参谋人员如何制定CCIR，并根据对多个作战演习的观察，提出一种替代的CCIR制定方法。此外，本文还将讨论LSCO中常见的指挥官决策。这将使参谋人员了解如何更好地预测和促进指挥官的决策。最后，本文将简要讨论决策、组织灵活性和风险之间的关系。
I 关键信息需求（CCIR）的开发和决策
在美国陆军现行条令中，CCIR由两部分组成：友军情报需求（FFIR）和优先情报需求（PIR）。从广义上讲，FFIR包括决策所需的友军信息，而PIR则更直接地关注与敌方或地形相关的信息需求。套用孙子的名言：知己知彼，百战不殆。
但是，部队应该何时发展CCIR？目前的条令指导方法是在军事决策过程（MDMP）的早期，特别是在任务分析中制定初始PIR。一方面，这是有道理的，因为任务分析的结果之一是全体参谋人员对地形和敌情的共同认识。然而，在承认这一点的同时，我们必须注意到，军事规划仍然是在人的领域内进行的。这意味着所有的规划工作在某种程度上都受制于人类的认知偏差。其中一种认知偏差被称为 "锚定陷阱"（anchoring trap），即人们抓住他们接触到的第一条信息，并根据第一条信息评估所有后续信息。
对大量作战演习的观察表明，参谋领导经常无法评估他们最初的假设，而这是整个MDMP中反复出现的要求。我们可以推测，这是因为参谋人员被相互竞争的要求所压倒（毕竟必须有人建立同步矩阵），或者是因为一旦被最初的PIR所固定，参谋人员就很难想象其他选择或额外的信息需求。无论是哪种情况，这种对规划假设评估的失败都证明了锚定偏差在起作用。
然而，在某种程度上，所有的CCIR最终都是为了支持指挥官的决策。当前理论中的一个潜在缺陷是，通过在MDMP的任务分析步骤中指导PIR的形成，参谋人员开始在一个数据丰富的环境中编制CCIR，而这一环境从一开始就脱离了潜在决策的背景。为了将CCIR与决策点（DPs）联系起来，有两种广泛的方法。
方法1 - 以数据为中心的方法
第一种方法被称为 "以数据为中心 "的方法。这是迄今为止参谋人员最常用的方法，特别是考虑到美国陆军当前的条令构建。这种方法首先将人员置于数据丰富的环境中。参谋人员收集所有他们能知道的信息（事实）或继续规划所需的信息（假设）。然后，这些假设形成信息请求（RFI），推动信息需求和随后的信息收集工作。
当参谋人员继续整理手头的数据（或假设手头的数据）时，他们会进行一定程度的分析，以确定他们需要的最重要的信息。这一分析过程要求参谋人员从广泛的数据（所有潜在指标）中筛选出行动方案（COA）中的一两个小信息。这些关键信息为后续规划提供依据，通常可导致在COA分析过程中确定的建议DP。图1可以形象地描述这一过程。
图 1. 以数据为中心的决策。
对这一过程有两个主要批评。首先，由于MDMP早期制定的PIR具有广泛性，后续的CCIR往往过于宽泛，无法及时或准确地提供决策信息。例如，"第1师战术群将如何防御潮湿的缺口穿越点？
对该方法的第二点批评与第一点批评有关。如果与此方法相关的各种PIR过于宽泛，无法为及时决策提供信息，那么它们必然无法与特定的指挥官DP联系起来。当一个PIR与六七个不同的指挥官DP相关联时，就证明该PIR过于宽泛，对决策没有意义。例如，"第1师战术群如何在整个师行动区（AO）内整合间接火力？这种宽泛的PIR无法为指挥官的决策提供充分支持，对于被指派收集该PIR信息的收集资产也没有什么用处。
方法 2 - 以决策为中心的方法
与第一种方法不同，第二种方法的特点是 "以决策为中心"。这种方法在一定程度上违背了人们对规划条令的理解，但在很大程度上，这种方法为参谋人员实现支持指挥官决策的总体目标提供了更好的途径。
这种方法与前一种方法的主要区别在于，它首先要确定所需的决策。一旦确定了该决策，参谋人员就可以开始确定他们需要了解哪些信息来支持该决策。这些信息可能与友军有关（FFIR），也可能与敌军或地形有关（PIR）。一旦参谋员确定了他们需要了解的信息，他们就可以进行另一层次的分析，以确定哪些潜在指标可以为这些CCIR提供信息。图2对此进行了图解。
图2. 以决策为中心的决策
在某种程度上，这种与DP相关的CCIR开发方法采用了各级机动规划人员认可的相同规划方法。理论认为，在规划进攻行动时，应从决定性行动开始，然后逐级递推。这种以决策为中心的方法采用了相同的方法。如果接受CCIR从根本上支持指挥官决策的前提，那么首先从确定指挥官的决策开始，制定CCIR的过程必然与每个决策嵌套。
这种方法的一个应用实例可能是关于从进攻型作战过渡到防御型作战的决策。与该决策相关的一个FFIR实例可能是 "第1旅的战斗平台（坦克和布雷德利）总兵力不足60%"。与此决策相关的PIR示例可能是："第753坦克团是否将通过NAI 3进入战区？与该PIR相关的指标可能是 "发现20多辆T-90沿RTE BROWN由东向西通过NAI 3"。
这种方法的主要缺点是它依赖于参谋员正确预测或识别潜在的DP。如果参谋员识别错误（通过不正确的分析或遗漏），那么组织在处理他们没有预测到的风险时可能会面临巨大的摩擦。尽管有这样的批评，但还是建议采用这种方法，因为第一种方法缺乏有效性，而以决策为中心的方法则在更大程度上将CCIR与DP联系起来。然而，减少错误识别决策的方法之一是检查LSCO中最常见的指挥官决策。
II 大规模作战行动中指挥官的决策
LSCO的实施是战争中最复杂的方面之一。作战规模超出了过去20年以反叛乱为中心的作战行动中形成的许多预期和规范态度。面对强大且近乎同类的威胁，不断变化的条件已经足够复杂，但现代陆军现在必须学会在多个领域开展行动，以实现效果的融合。然而，尽管作战条件复杂，但从多个LSCO作战演习中观察发现，大多数指挥官级决策可分为六大类。
2.1 作战转换
"向防御过渡的决定可能是师指挥官必须做出的第一个也是最早的决定"。一位高级指导员提出了这一观点，并在随后的多次作战演习中得到了验证。管理过渡的必要性要求有远见、有计划，并了解指挥官的可视化，以有效预测这些过渡。无论是从进攻到防御的过渡，还是从防御到进攻的过渡，每次过渡对指挥官来说都是一个DP。指挥官必须分配规划权力、资源和指导，以减轻这些挑战固有的摩擦。
此外，慎重执行组织级任务--如师一级的航空攻击或空隙穿越，或联合强行进入行动（JFEO）--也是一种作战转换。因此，每项组织级任务都应经过深思熟虑的规划工作和条件检查，以确保所有风险都已被适当的风险主管机构有意识地降低或考虑到。执行师或团级任务的决定可视为从规划到执行的过渡。
2.2 控制措施变更
指挥官在LSCO中面临的第二类决策是改变或转移边界的决策。这适用于多种作战功能（WfFs），因为边界本质上代表两个组织必须协调的区域。这些边界可能包括旅（师级）或师（团级）之间的单位级边界。组织边界的变化代表着直接火力、间接火力、空域和一般安全问题责任的重大变化。
但有时，组织可能会寻求调整其他控制措施，从而改变相关责任区域。虽然单位边界定义了单位的战斗空间，但情报交接线（IHL）和火力支援协调措施（FSCM）也代表了单位与上级资产建立协调以同步工作的领域。
无论是单位边界还是功能协调措施，调整这些控制措施所需的协调都是指挥官的另一个DPs领域。这主要是因为对单位边界、FSCM或IHL的任何改变都会直接影响到上级组织应用其资产和降低风险区域的责任。当潜在的利益开始超过相关的风险时，这样的决定可能是有道理的，但它们需要指挥官之间的对话，并最终由指挥官做出决定。
2.3 任务组织变化
第三类指挥官级决策与前两类决策相关--调整下属任务组织的决策。随着条件的变化，需要对各种控制措施进行过渡或调整，指挥官可能会决定目前的兵力编成不足以完成手头的紧急任务。另一方面，组织评估可能表明，目前的部队阵列可能没有足够的战斗力来达到所期望的部队和手段的相关性（COFMs）和最终状态。决定对下属单位的任务组织进行重大调整，需要参谋人员深思熟虑，全面了解决策的风险和收益。这也适用于支援关系的转变（直接支援、一般支援等）。如果规模足够大，参谋部关于调整下属单位任务组织或支援关系的建议可能会推动指挥官一级的决策。
2.4 转移优先事项
第四大类指挥官级决策是转移优先事项的决策。当组织在行动的不同方面之间过渡时，他们需要慎重决定转移优先事项。在多个WFF中，组织优先级可以有多种形式。指挥官确定支援、火力和保护优先级的决定直接关系到部队在战场上的部署，并直接关系到师级作战的基本要素。在目标选择领域，改变高回报目标列表（HPTL）优先级的决策是另一个指挥官决策，将推动后续的收集和火力决策。HPTL的变化也可能推动指挥官之间的进一步讨论，以利用上级总部的资产。最后，主力部队和支援部队之间的组织转移也意味着组织资产在任务组织或维持资产方面的重新定向，并可能上升到指挥官决策的层面。
2.5 投入预备队
随着战场条件的变化，指挥官可能会发现有必要通过投入预备队来重新分配战斗力。这样做既可以巩固渗透或突围的成功，也可以加强被围困的部队，防止出现意想不到的结果。参谋人员还可以通过预测未来的摩擦点，并根据预期的投入标准将预备队部署在前方，从而支持指挥官做出这一决定。
2.6 移动指挥控制节点
指挥官在LSCO期间可能做出的最后一大类决定是在其AO内布置具体的指挥与控制（C2）节点。从条令上讲，执行LSCO的师和团组织成三个主要的C2节点--主要指挥所（MCP）、后方指挥所（RCP）和战术指挥所（TAC）。这些节点的移动必然会给组织履行C2职能的能力带来风险，因此在任何可能的情况下都应慎重决定。组织应该有一个深思熟虑的方法，将具体职责从一个指挥所移交给另一个指挥所，无论是内部移交还是与下属总部联合移交。移动C2节点的决定也可能带来控制措施的变化。其中一个例子是移动RCP的决定，这可能会影响到更高的指挥边界。
对这类决策同样重要的是指挥官选择在其AO内的位置。指挥官可以选择与机动指挥集团一起移动，或在特定C2节点内移动，或与下属旅一起移动。当指挥官执行战场循环时，他们也能够更好地感受战斗，并与下属互动，从更细微的角度了解风险。由于指挥官本身就是一个C2节点，因此指挥官在战场上的移动也代表了指挥层移动C2节点的决策。
III 决策与风险
多种作战演习的经验表明，指挥官面临的决策可归纳为上述六类。然而，并非每位指挥官都必须做出所有决策， 这也是有道理的。下放决策权和授权他人决策的决定也是一个关键的决定，尽管这个决定并不一定与LSCO挂钩。下放决策权的决定也应是一个深思熟虑的过程，应理解、阐明并平衡与每项决策相关的各方面风险。
平衡风险在概念上可以理解为一个 "跷跷板"，在这个 "跷跷板 "上，组织的灵活性和通过授权下属快速决策的能力与组织在资源使用和分配方面的风险相平衡。如果领导者决定将资源分配给战斗的一部分，那么必然会占用另一部分的资源。因此，每一项授权决策都伴随着机会成本，给组织的使命带来一定程度的风险。
在LSCO中，重新分配资源以摧毁“现在攻击我的东西”可能会使摧毁“明天会杀死我的敌人资产”的能力或在更深层次的战斗中处于危险之中。各级指挥官和参谋人员必须做好准备，了解并阐明他们的建议，以平衡任务风险和部队风险，使其指挥官能够就如何将适当权力下放给各级下属决策者做出最终决定。各组织还应采用各种程序，不断重新评估和编纂授权决定，以确保各级决策反应迅速。
结论
由于LSCO固有的复杂性，LSCO中的决策制定非常困难。与近似对等的威胁作战，要求组织清楚地思考和计划他们将如何展开行动。对多个作战演习的观察表明，使用以决策为中心的方法是让参谋人员促进指挥官决策的更好方法，因为以决策为中心的方法必然将决策与信息和指标联系在一起。
指挥官在LSCO中的决策可以大致分为六类，训练有素的参谋人员可以使用COA分析流程来预测和预判这些决策将在何处发生。从这个角度出发进行决策，可以让所有人员了解如何降低风险，更及时地做出更好的决策。LSCO的成功取决于组织超越敌人思维的能力。各级人员必须保持思维敏捷，并对不断变化的情况做出反应，这就要求参谋人员既要了解指挥官必须做出的决策，也要了解他们向指挥官提出连贯建议的过程。
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