NPDP周刊 | 浅析Stage-gate产品开发模式

2018 年 9 月 7 日 NPDP产品经理资讯

随着社会发展和科技的进步，人们对于自己生活中的方方面面都开始有更多、更高的要求，很多新产品呼之欲出。当这些新产品被大众接受并受到欢迎的时候，便获得了成功。最成功的产品可以超越预期的目标市场，并往往能够突破年龄、收入、文化的界限从而吸引更广泛的消费人群，例如QQ，microsoft，Amazon等等。

产品的定义是相当的复杂的，如果前期准备不到位，那么到最后方案不通过，乃至上线后反映不好，用户无人问津，那岂不是浪费很多资源，所以，产品的开发工作还是相当重要的。作为PM，我们也必须熟知产品开发的流程/方法。今天，我们就来看看一些产品开发流程的相关经验。

我们从一个案例开始——

案例：选股宝APP

开发时间：约1个月

测试时间：两周

第一阶段：立项

这个阶段，我没怎么参与，不过也没有打酱油：一边通过处理公司内部需求熟悉公司业务，一边实战炒股同时学习各种k线图、技术指标、基本面等等知识，把自己变成股民来体会股民的心态以及行为。

从结果论上来说，炒股这个行为也让自己做这款产品相对来说更加得心应手，因为对需求对用户理解的更深。

第二阶段：产品设计

和总负责人A沟通、撕逼产品的方向、功能，做出了App的动态原型1.0.0（基本功能、交互完善），1.0.0的产品方向被CEO枪毙；
和CEO沟通，做出App动态原型1.0.1，再被局部枪毙；
产品总负责人变成了B，与负责人B和CEO沟通，做出了App动态原型1.0.2，以及后台CMS动态原型1.0.0。

这个阶段总结下来，有以下几点值得注意：

1、产品负责人和CEO是想法不一定是一致的。一个新生的产品，它的方向会直接影响到方方面面，因此，在开始着手做原型之前，一定要确认大家在方向上想法是一致的。

2、竞品分析做的远远不够，无论广度或是深度。当初觉得市面上没有内容，原来只不过是因为看的少。

3、虽然内心以及笔头都有规划过后面的功能，但是交付研发只给了1.0版本的东西，导致技术在架构上面容易没扩展性。建议把能够达到稳定版要求的原型都呈现出来，这样开发在代码设计的时候就更容易考虑到一些以后可能的情况。

第三阶段：开发

我们在这个阶段，可以称之为“无人领头并行工作死翘翘”模式。这部分很大原因是，没有领头人的同时追求“快”，匆忙开发。

整个团队的成员都非常年轻，也没有做0-1项目的经验，在产品设计、UI设计、开发过程中，都存在经验问题。但是整个团队都非常合作和团结，把这个产品扛下来了。

也正是由于大家经验不足，产品设计阶段的原型图在细节和逻辑上都不完善。其实可以让开发先做功能实现，再统一修改UI，与此同时，产品和设计师确认好UI，避免开发在做功能的情况下还要一次又一次的修改UI。

对于开发过程中的需求小变更的情况，不管是因为产品设计原因，还是因为技术暂时实现原因进行的折衷，都需要进行对应的记录标示清楚，以便于之后查询以及后续人员的产品了解。

这个产品在1.0版本的时候是没有技术负责人/项目经理来管理需求的时间评估、进度的控制的。这样会造成非常大的问题：对项目时间的预估会存在很大的误差；对项目进度的控制会存在很大的问题，或者说混乱；在一些技术问题的解决上，需要PM来“牵头”问题的讨论、解决，总体来说更像是团队成员之间相互推动的结果，从管理上来说这并不好。

一个团队必须要有综合的一个技术负责人对所有需求进行评估、开发上的设计以及和技术沟通。同时，有比较科学合理的方法对项目进行管理也是比较好的。

第四阶段：测试

产品整个1.0版本的时候都没有专门的测试人员，全部都是PM跟进。在iOS 1.0第一次完整测试的时候，没有经验，没有写完整的测试用例，不利于测试结果的追踪也不利于其他人帮助测试。在第二次完整测试的时候，我结合了需求和第一次的测试结果，写了很完整的测试用例，包括行为、页面、期望值、测试结果、开发反馈、回测结果等等，同时又让其他人一起参与了测试，总算是提高了测试的效率。

总之，在没有专门的测试人员的情况下，只能由PM来做，但这样一来，产品2.0的功能以及逻辑、竞品的了解等产品工作就往后推了，等上线完，所有的工作都停在了产品阶段，也是极度令人想吐血的。

第五阶段：上线

上线是需要非常谨慎对待的时期，在产品上线前要考虑非常多的因素，包括但不限于以下：

上线的时间；
对用户的影响；
上线的东西是否测试完全；
上线需要准备的数据库迁移、服务器等等是否ok；
上线如果遇到问题，是否有有相关人员stand by；
App产品上线前就需要确定相关的素材是否准备充足；

以上案例出自《新产品孕育记：PM如何把一款产品从0带到1》

http://www.woshipm.com/pmd/226734.html

我们可以看出，一款新产品开发出来之前，要走过多少个坑。但是试想，如果新产品开发的前期策略能运用得当，就可以大量减少后续开发过程中可能出现的设计、架构、功能等一系列问题。因此我们需要从理论上学习产品开发流程，不要等到要干活了手忙脚乱，甚至产品做完了才回顾反省之。

产品开发流程正式作为一个科学的总结始于20世纪40年代的化学工业，发展至今，基于更多工业实践中的应用以及工业工程/项目管理等理论的发展，被学者更深入地进行了总结归纳。其中，Stage-gate产品开发模式就是一个非常经典的新产品开发过程/方法。

Stage-gate产品开发模式

Stage-gate产品开发流程也被称为阶段-关口方法，20世纪80年代由库珀和艾杰特提出，该方法将开发分为不同阶段并设置关口进行把控，具有明显的串行和线性特征。简单来说，Stage-gate产品开发模式是一个系统方法或过程，就像美式足球的战术图集一样，为了赢得最后的胜利，按步骤标出应该做什么以及如何做。

Stage-gate产品开发模式为产品开发的阶段提供准则和约束，强调有质量的决策是产品开发流程的阶段分法的基础理论和实践指导。对于一个从创意产生到产品最终投放市场的全过程新产品开发项目而言，该方法是一个既具理论性又具操作性的蓝图，可以有效地提升新产品开发管理过程的效率和效果。

该方法秉持2个基本思想：

把项目做正确：听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队
做正确的项目：进行严格的项目筛选和组合管理

流程模型如下：

观察：快速地对每一个项目进行初步调查，通过案头研究提供信息，限制项目数量。
构建产品框架：进行更为细致的市场调研和技术研究，产品框架必须包括产品功能定义、产品开发理由以及产品项目方案。
开发：新产品详细的设计和开发，并行简单的产品测试，同期亦要敲定产品生产方案与市场方案。
测试与确认：在实验室、生产一线以及市场上展开大规模产品测试。
投产、上市：大规模生产、推广与销售。产品/运营、市场投放、分销渠道、质量保证都是这一步的工作，亦要执行投产上市后的评估。

下面是一个典型的综合Stage－Gate以及PACE的新产品开发流程每个阶段的描述：

Discovery阶段

这个阶段主要是寻求产品构思，并不是每个企业都把这个阶段作为流程的正式阶段，但是，它却是产品创新过程的一个必经的阶段。这个阶段的过程管理往往是非常开放的，它们可以来自于客户/合作伙伴/售后/市场/制造以及研发内部，这些来自各个渠道的信息就构成了产品的最原始概念。

Scoping&Business Case阶段

这个阶段主要通过快速收集一些市场和技术信息，使用较低的成本和较短的时间对技术/市场/财务/制造/知识产权等方面的可行性进行分析，并且评估市场的规模、市场的潜力、和可能的市场接受度，并开始塑造产品概念。

这个阶段是产品开发工作的基础阶段，它的主要目的是新产品定义，包括目标市场的定义、产品构思的定义、产品定位战略以及竞争优势的说明，需要明确产品的功能规格以及产品价值的描述等方面内容，决定产品的开发可行性，并完成后续阶段的计划制定，当然，这个阶段并不需要详细的产品设计，一旦这个阶段结束，需要对这一产品的资源、时间表和资金作出估算。这一阶段要求多方面的资源和信息投入，最好是由一个跨职能的团队来处理，也就是最终项目团队的核心成员。

Development阶段

这一阶段的重点是按照既定的方案来进行产品的实体开发，大部分具体的设计工作和开发活动都在这一阶段进行，而不再分析产品的机会和可行性了。同时，这一阶段还需要着手测试、生产、市场营销以及支援体系方面的一些工作，包括生产工艺的开发、计划产品的发布以及客户服务体系的建设，另外，市场分析以及客户反馈工作也在同时进行中，还有就是需要持续更新的财务分析报告，以及知识产权方面的问题也务必获得解决。